몰입의 경영

몰입의 경영

 

미하이 칙센트미하이 지음 / 심현식 옮김

 

 

황금가지 / 2006년 9월 / 353쪽 / 15,000원

 

 

 

 

 

▣ 저자 미하이 칙센트미하이 Mihaly Csikszentmihalyi

헝가리 출신으로 40년 간 시카고 대학 심리학, 교육학과 교수로 재직했으며 현재 클레어몬트 대학의 피터 드러커 경영대학원 심리학 교수이자 삶의 질 연구 센터(The Quality of Life Research Center) 이사로 재직하고 있다. 캘리포니아 클레어몬트에 소재한 이 연구소는 긍정적 사고의 심리학을 전문적으로 연구하는 기관이다. 칙센트미하이 교수는 어떻게 하면 사람들의 삶이 보다 창의적이고 행복할 수 있을 지에 대한 수십 년 간의 연구와 활발한 저술 활동으로 국제적인 명성을 얻고 있다.

 

주요 저서로 『몰입의 즐거움』, 『플로우: 미치도록 행복한 나를 만난다』, 『몰입의 기술』, 『칙센트미하이의 어른이 된다는 것은』 등이 있다.

 

▣ 역자 심현식

서울대학교 영문학과를 졸업하고 몬트레이 통번역 대학원에서 번역학 석사를 마쳤다. 현재 경제 경영 전문 번역가로 활동 중이며 옮긴 책으로 『미국 문화의 몰락』, 『세잎 클로버』, 『마케팅 반란』, 『자본주의 철학자들』 등이 있다.

 

▣ Short Summary

어떻게 일터에서 ‘몰입’을 경험하여 행복해질 것이며 동시에 사회에 공헌할 수 있을까? 급변하는 기업 환경에서 개인의 긍정적인 공헌과 성취를 끌어내 행복해질 수 있는 방법에 있어 저자는 경영인의 책임을 묻는다. 그리고 진정한 비전을 지닌 경영자들이 몰입을 경험할 수 있도록 여건을 제공하여 직원들이 저절로 일하는 기업, 행복감을 느끼며 일할 수 있는 기업을 ‘우량 기업’으로 정의한다.

 

대부분의 기업은 직원이 스스로 잠재력을 발휘해 행복해질 수 있도록 설계되어 있지 않으며 기업 내부에 몰입이 일어나는 것을 방해하는 요소들이 존재한다.

저자는 첫째, 업무들 중에 명확한 목표를 지닌 것이 적으며,

둘째, 적절한 피드백이 제공되는 경우가 드물며,

셋째, 근로자의 실력 발휘에 필요한 기회가 충분히 주어지는 직업이 별로 없다는 것을 몰입을 방해하는 주요인으로 꼽는다. 따라서 기업 차원에서 일에 대한 분명한 목표, 행동에 대한 즉각적인 피드백, 직원의 실력에 맞는 적절한 난이도의 과제를 제공할 때 개인이 일에 몰입하기 쉬운 환경이 된다.

일에서 몰입을 경험하려면 다음 조건들이 충족되어야 한다.

첫째, 분명한 목표. 어떤 활동에 깊이 관여하려면 매 순간 자신이 무엇을 해야 하는지 정확히 알아야 한다. 둘째, 즉각적인 피드백. 일을 할 때 자신이 얼마나 잘하고 있는지 적절한 시점에 정보를 얻지 않으면 계속해서 몰입하기 힘들다. 셋째,

 기회와 능력 사이의 균형유지. 과제가 자신의 능력범위를 벗어난 것이면 심리적 불안에 휩싸이고, 너무 쉬운 것이라면 지루함을 느낀다.

넷째, 집중력 강화. 집중하는 강도가 일정수준 이상에 다다르면 자아와 행동의 구분이 없어지면서 일에 몰입할 수 있다. 다섯째, 현재의 중요성. 몰입의 세계는 현재에 모든 주의를 집중해야 한다. 여섯째, 통제의 용이성. 몰입활동이라는 제한된 세계에서는 상황을 자기 의지에 따라 통제할 수 있다. 일곱째, 시간에 대한 감각. 몰입을 경험하면 시간이 아주 빠르게 혹은 느리게 가는 것으로 인식된다. 여덟째, 자아의 상실. 몰입상태에 빠져 자신을 속박하는 자의식으로부터 잠시나마 해방되는 느낌은 상쾌하고 신나는 경험이다. 

그렇다면 개인은 자신의 삶을 고양시키기 위해 어떤 직업을 찾아야 할까. 돈과 안전, 편안함은 인간을 행복하게 하는 데 필요할지 모르지만 충분조건은 될 수 없다. 스스로 열광하는 분야, 장기적으로 자신의 능력을 100퍼센트 활용할 수 있는 곳, 가치관과 실력을 유감 없이 발휘할 수 있는 기회가 존재하고 업무를 통해 몰입을 경험할 수 있는 근무 환경을 지닌 직장을 만날 때 개인은 보다 쉽게 잠재력을 발휘할 수 있다.

마지막으로 저자는 비즈니스의 위력이 무섭게 확산되면서 그것이 우리 삶 자체를 집어삼킬 수 있다고 말한다. 기업인의 유일한 척도가 재정적인 성공이며 유일한 선이 기업 수익을 확대하는 것이라면, 그리고 기업이 계속 권력에 뒤따르는 책임을 등한시한다면 머지않아 사회의 면역체계가 자유시장 경제 체제를 거부하게 될 것이라고 경고한다. 따라서 비즈니스 리더들이 장기적 관점에서 자신을 초월한 비전을 갖고 인간 존중, 환경에 대한 관심을 가지며 사회적 책임을 다할 때 진정 오래가는 기업으로 살아남을 것이라고 이야기한다.

 

▣ 차례

제1장 우량 기업으로 가는 길

제2장 행복을 창출하는 기업

제3장 몰입에서 맛보는 행복

제4장 몰입 속에서 성장하기

제5장 직장에서는 왜 몰입이 나타나지 않는가

제6장 직장에서 몰입을 구축하는 법

제7장 비전을 지닌 기업과 경영인

제8장 삶에서 몰입을 창조하기

제9장 비즈니스의 미래

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 우량기업으로 가는 길

오늘날 인류의 삶을 편안하고 안전하게 해 줄 책임과 권한을 지닌 주체는 기업이라 할 수 있다. 그러나 이런 임무를 과감하게 담당하고 있는 기업들이 과연 얼마나 될까? 기업이 해체되거나 새로운 형태로 변화하는 과정에서 직원을 해고하고 사회적 약속을 저버리는 작금의 상황에서 이런 책임을 진지하게 받아들이는 경영자들이 점차 줄어들고 있다. 물론 이본 쉬나르처럼 자신의 소임이 눈앞의 1년 또는 10년 정도의 기간 동안 기업을 경영하는 것이 아님을 인식하는 경영자들도 일부 존재한다.

 

<사례: 파타고니아사 CEO 이본 쉬나르>

  등산을 좋아하던 이본 쉬나르는 등산용품 판매 사업으로 재미를 보게 되었다. 하지만 이러한 성공이 그의 마음을 심란하게 했다. 장엄한 암벽이 등산용품 사용으로 흠집이 생기기 시작한 것이다. 쉬나르는 자신이 그토록 사랑하는 산들을 훼손하는 데 기여하고 있다는 사실을 깨닫자 등반용구 사업에서 손을 뗀 뒤 의류 제조를 시작했다. 그는 생산제품의 주원료로 면을 사용했는데 전 세계 살충제의 25%가 공업적인 방법으로 면을 재배하는데 사용된다는 사실을 깨닫게 되었다. 그러나 비전을 가진 지도자들이 그렇듯이 오기와 인내로 철저히 무장한 쉬나르는 공장 문을 닫지 않았다. 그 대신, 자기 공장만큼은 천연 재배된 면만을 사용하기 시작했다. 파타고니아사가 천연 면을 원하자 면화를 천연 재배하는 농가가 늘어났다. 그리고 몇 년 후 나이키, 갭, 리바이스 등 파타고니아의 선례를 따르는 기업이 점차 늘어나게 되었다. 이런 점을 고려해보면 더욱 중요한 목표가 존재할 때 기업체라고 해서 반드시 편의와 탐욕의 원칙만을 추구할 필요가 없다는 사실을 깨닫게 된다.

 

경영자가 아니라도 자신의 일에 확신을 갖거나 장기적인 안목에서 생각하는 것이 가능하다. 이것은 소수 엘리트만의 전유물이거나 특권이 아니다. 요리사나 우편물 발송 담당자 등 말단 직원이라도 자신의 소임을 헌신적으로 성취해 낸다면 성공가능성이 훨씬 높아진다. 더욱 중요한 사실은 자신이 하는 일을 즐길 때 행복감에 젖게 된다는 것이다. 영리만 추구하려는 것보다는 오히려 이런 것들이 모든 인간 행동의 가치를 측정하는 진정한 척도가 된다 할 것이다. 기업 활동도 예외 없이 이런 인간 행동에 포함된다. 일찍이 슘페터는 창조적 파괴는 생산성으로 가는 길임을 천명한 바 있다 그러나 파괴라는 것이 기업을 매각하고 직원들을 아무 쓸모 없는 겨처럼 바람에 흩뿌리는 행위라면 그것은 창조적이라 할 수 없다. 오히려 탐욕에 봉사하기 위해 임시방편으로 사용하는 전술에 불과하다. 엔트로피로 몰고 가는 이런 힘들을 막아내기 위해서는 장기적인 시각을 지닌 지도자들이 필요하다. 

 

2. 행복을 창출하는 기업

행복과 기업 활동이 관련이 있다고 한다면 현실세계에서 직관적으로 알고 있는 사실에 위배되는 주장이라 생각할지도 모르겠다. 사람들은 대부분 일이라는 것이 먹고 살기 위해 어쩔 수 없이 해야 하는 필요악이라고 보기 때문이다. 그럼에도 불구하고 기업 활동은 인류복지를 향상시키기 위해 존재한다. 과거부터 현재까지 재화의 생산과 교환이 명맥을 유지하고 있는 것은 사람들이 이런 활동을 통해 삶의 질을 향상시킬 수 있다고 믿기 때문이다. 문제는 실제로 무엇이 사람들을 행복으로 이어 주는가 하는 것이다. 

 

기업 활동은 행복에 기여하는 재화나 용역을 얼마나 제공하는가에 따라 성공의 정도가 결정된다. 가령 자동차를 판매하는 회사가 있다고 하자. 어떤 자동차는 자원을 최소한도로 사용하고 고객의 생계유지에 도움을 준다. 주인에게 안전을 제공하고 자부심을 높여주는 자동차도 있다. 운전자로 하여금 운전실력, 생활방식 등을 표현하게 함으로써 자아실현의 느낌을 제공하는 차도 있다. 이처럼 모든 재화나 용역의 시장 가치는 행복을 얼마나 가져다 줄 것인가에 달려있다. 행복과 기업 활동간에 존재하는 또 하나의 연결고리는 기업에서는 많은 사람들이 어우러져 다양한 일을 해낸다는 것이다. 직원들이 행복감을 느껴야 기업의 생산성과 사기가 높아진다. 기업의 번영을 원하는 경영인이라면 누구든지 어떻게 하면 직원들이 행복감을 느끼는지 이해해야 한다.

  

개인은 잠재 능력을 완벽하게 발휘할 때 행복을 창출할 수 있는데 이를 가능하게 하려면 두 가지 과정이 동시에 존재해야 한다. 첫째는 분화이다. 우리는 각자의 독특한 개성을 자유롭게 계발하며 행동을 통해 자신의 존재를 표현하는 일을 즐긴다. 둘째, 융합이다. 우리는 저마다 독특한 개성을 지니지만 한편으로는 인간관계의 네트워크에 연결되어 있다. 완벽한 분화와 융합이 동시에 이루어진 인물은 행복과 활기가 넘치고 의미 있는 삶을 영위할 가능성이 최고조에 달할 것이다. 우량기업이 되려면 모든 임직원에게 복잡성(분화와 융합)을 추구할 수 있도록 격려하는 장이 되어야 한다.

 

성공한 경영자들은 우량기업이란 금전적 수익을 창출하는데 그치지 않고 사람들에게 삶의 질을 높이는 원동력이 될 수 있도록 책임을 다해야 한다고 생각한다. 몰든밀스사의 CEO 아론포이어슈타인은 공장이 화재로 타 버렸을 때 유명인사가 된 사람이다. 공장이 다시 가동될 때까지 일자리를 잃은 근로자에게 임금을 지불했던 것이다. 아론의 그런 행동은 유대인의 전통에서 나온다. “기업인들은 기업 활동이란 세상의 옳은 일과는 아무 관련이 없는 듯 행동합니다. 하지만 저는 이것을 제가 자라온 유대교 전통과 교육 속에서 생각합니다. 다른 사람에게 선을 베푸는 것이야말로 사람이 할 수 있는 최선의 행위입니다.” 제인 폰다는 개인의 발전이 지닌 중요성을 물리학적 바탕에서 설명한다. “모든 사람들은 변화하고 발전할 수 있습니다. 이것이야말로 만물은 쇠퇴해 간다는 엔트로피 원칙에 배치되는 우주 전체에서 단 하나뿐인 사실이지요.” 전통적인 종교에서 지혜를 터득하든 진화란 엔트로피가 잠시 역전되는 현상이라고 생각하든 간에, 이 두 가지 모두 동일한 결론을 도출한다. 즉 인류의 발전과 복지에 공헌하지 않는 기업 활동은 설령 많은 수익을 낼지라도 아무런 가치나 보람이 없다는 것이다.

 

3. 몰입에서 맛보는 행복

연구결과 사람들은 자신이 처한 상황과는 무관하게 자신이 하고 있는 일에 대해 깊고도 강한 즐거움을 느끼는데 연령, 성별, 교육 수준과는 무관하게 동일한 정신상태를 경험하는 것으로 보고되었다. 그 순간에 이들이 하는 일은 천차만별이다. 가령 명상을 하거나 경주에 참가하여 달리기를 하거나 체스를 하거나 외과의사의 경우 수술을 집도할 수도 있다. 그러나 이들이 느끼는 경험은 놀랍게도 일관성을 유지하고 있으며 나는 이를 몰입이라고 부른다. 최고의 즐거움을 경험하는 순간에는 에너지의 흐름에 따라 아무런 힘도 들이지 않고 자신이 저절로 움직이는 느낌을 가진다. 이러한 몰입은 근로현장에서도 나타난다. 자신의 업무를 좋아하지 않으면 좋은 성과를 기대할 수 없기 때문이다. 또한 대부분의 기업 활동에는 사람들의 주의를 집중시킬 만한 기회가 얼마든지 존재한다.

 

사람들이 정말로 하는 일에 즐거움을 느끼는, 즉 몰입경험을 갖기 위해서 의식 속에 필요한 조건들이 여덟 가지가 있다. 첫째, 분명한 목표. 어떤 활동에든 깊이 관여하기 위해서는 매 순간 자신이 무엇을 해야 하는지 정확히 알고 있어야 한다. 가령 등산가는 정상에 오른다는 최종 목표에 집중하지 않고, 떨어지지 않고 다음 단계로 전진하는 데 집중한다. 둘째, 즉각적인 피드백. 무슨 일을 할 때 자신이 얼마나 잘하고 있는지 현장에서 적절한 시점에 정보를 얻지 않으면 계속해서 몰입하기 힘들다. 예를 들어 등산가는 암벽 위에 안전하게 매달려 있는 한 자신이 잘하고 있다는 것을 걱정할 필요가 없다. 셋째, 기회와 능력 사이의 균형유지. 어떤 과제가 자신의 능력범위를 벗어난 것이라 판단되면 심리적인 불안에 휩싸이고, 과제가 너무 쉬운 것이라면 지루함을 느낀다. 몰입은 과제와 실력이 모두 높으면서 대등한 수준일 때 나타난다. 넷째, 집중력 강화. 집중하는 강도가 일정수준을 넘어서면 자아와 행동의 구분은 없어진다. 유명한 경륜 선수의 말을 빌리면 다음과 같다. “몰아의 경지에 이르면 제 자신이 자전거의 일부가 되어 있다는 느낌이 든다.”

 

다섯째, 현재의 중요성. 몰입의 세계는 현재에 모든 주의를 집중해야 하기 때문에 과거나 미래의 사건들은 의식 속에 들어설 공간을 찾지 못한다. 몰입경험은 인간적 성장으로 이어지기 때문에 다른 도피행동(술, 마약)과는 큰 차이가 난다. 아인슈타인은 예술과 과학이야말로 인간이 고안해 낸 최고의 현실도피 수단이라고 말한 바 있다. 여섯째, 통제의 용이성. 몰입활동이라는 제한된 세계에서는 상황을 자신의 의지에 따라 통제할 가능성이 높아진다. 일곱째, 시간에 대한 감각. 몰입을 경험하면 시간이 빠른 속도로 날아가는 것으로 인식된다. 반대의 경우도 있다. 올림픽 100미터 우승자 도노반 베일리는 달리기를 마칠 때까지 걸렸던 9.8초라는 짧은 시간이 영원처럼 느껴졌다고 한다. 여덟째, 자아의 상실. 몰입상태에 빠지면 존재 인식이 정지되는 느낌을 준다. 그러나 이것은 자신을 망각하는 것이 아니라 평소보다 자신의 신체나 기능을 더 잘 인식하는 것이다. 체스 선수가 게임에 몰입하면 정말로 잃어버리는 것은 전략이 아니라 개인적인 정보나 신상들이다. 자신을 속박하는 자의식으로부터 잠시나마 해방되는 느낌은 상쾌하고 신나는 경험이다. 

 

4. 몰입 속에서 성장하기

바람직한 몰입활동이란 실력을 향상시킬 수 있는 기회가 무궁무진한 활동을 말한다. 가령 피아노 연주의 경우 기회나 도전은 얼마든지 주어진다. 지속적으로 몰입 상태를 유지하려면 매번 실력을 한 단계 높여 새로운 기술을 습득하고 복잡성의 수준을 향상시켜야 한다. 직장에서도 업무의 난이도가 적절히 높은 편이고 회사의 지원이 이루어질 뿐 아니라 자신의 능력을 마음껏 발휘할 수 있는 기회가 주어진다면 몰입의 발생 가능성은 높아진다. 1945년 마사루 오부카는 소니를 창립하면서 다음을 설립 목적의 첫째 항목으로 넣었다. ‘엔지니어들이 기술혁신의 즐거움을 느끼고 사회적 사명을 인식하며 마음껏 일할 수 있는 일터를 만든다.’ 소니가 성공기업으로 거듭난 것은 그의 비전이 소니 내부에서 실현되었기 때문이다.   

 

몰입이 오랜 시간에 걸쳐 반복해서 나타나면 그 경험을 얻는 사람은 독특한 개성과 능력을 갖춤과 동시에 조직에서 반드시 필요한 인물이 된다. 몰입을 통해 얻는 즐거움이란 감정을 경제에서 말하는 자본의 개념으로 생각하고, 쾌락이란 감정을 소비의 개념으로 생각한다면 이해가 될 것이다. 그렇다면 기분 좋은 활동을 하는 동안에 소비되는 자원은 무엇이고 소비되지 않는 자원은 무엇인가. 그것은 바로 주의력이다. 우리가 평생 경험하는 정보의 한계치는 대략 1,730억 비트라고 한다. 그런데 생각, 감정, 욕구, 기억, 행위, 대화 등 모든 경험이 현실적으로 다가오기 위해서는 주의력이라는 필터를 통과해야 한다. 일생이라고 부르는 것은 오랜 시간에 걸쳐 주의력이라는 필터를 통과한 경험들의 총합인 것이다. 이런 관점에서 보면 우리가 무엇에 어떤 방식으로 집중하는가에 따라 삶의 질과 내용이 결정된다는 사실을 이해할 수 있다. 개인이 주의력을 투입하여 좀 더 복잡성이 높은 의식 수준이 가능해졌다면 심리적 자본이 구축된 것이다. 이런 현상은 좀 더 난이도가 높은 과제를 해결하기 위해 자신의 실력을 발휘할 때 일어난다. 다시 말해 몰입을 경험할 때 가능하다는 것이다.

 

라흐마니노프의 피아노 협주곡 3번을 연주할 줄 아는 피아니스트는 2번을 연주할 줄 아는 피아니스트보다 적다. 전자가 후자에 비해 난이도가 높고 더 높은 실력이 요구되기 때문이다. 이런 실력을 연마하기 위해서는 상당한 주의력을 투입해야 하며 사회적 투자가 병행되어야 한다. 즉 교사, 후원자, 관련 상금, 연주회 무대 등의 요소들이 존재하여 젊은 피아니스트가 높은 단계로 발전하도록 영양분을 공급해야 한다. 복잡성이란 아무런 대가 없이 생기지 않는다. 탁월하면서도 오래 지속될 수 있는 것이라면 무엇을 막론하고 물질적, 심리적 비용이 따르게 마련이다. 복잡성이 높은 활동에 정신력을 투입하는 법을 배운 사람일수록 자신도 복잡성이 높은 인물로 발전할 수 있는 기회를 지니게 되는 것도 이런 이유 때문이다.

 

직장에서 대부분의 사람들은 몰입경험을 하면 즐거운 마음으로 일을 하지만, 몰입이 가능하도록 체계화되어 있는 일이란 없는 것이 현실이다. 바로 이런 점에서 경영자의 역할이 엄청난 차이를 낼 수 있다. 아무리 뛰어난 경영자라도 직원들로 하여금 일에서 즐거움을 느끼도록 강제할 수는 없다. 반면 평범한 경영자라도 몰입이 쉽게 일어나는 기업 분위기를 만들 수 있다. 만약 넓은 의미에서 실질을 숭상하는 사람이라면 기업 내부에서 몰입을 방해하는 제반 장애물을 제거함은 물론, 업무를 즐겁게 할 수 있도록 잘 짜인 기업관행과 방침을 마련하는 것을 최우선 과제로 삼아야 한다.

 

5. 직장에서는 왜 몰입이 나타나지 않는가

사람의 몸은 원래 일을 하는 데 알맞게 조직되어 있다. 인간의 신경계는 특정 과제에 집중할 때 가장 활발하게 기능하며, 대부분의 사람들은 어떤 일을 훌륭하게 해낸 뒤에 최고의 기분을 맛본다. 그럼에도 불구하고 직원들을 관리해 본 경험이 있는 사람이라면 한 집단이 일관성 있게 훌륭한 성과를 내도록 이끄는 일이 얼마나 힘든지 잘 알고 있을 것이다. 어째서 이런 모순적인 상황이 발생하는 것일까?

 

근로자들이 업무에 대한 몰입경험이 높지 않은 데는 몇 가지 이유가 있다. 첫째, 명확한 목표를 지닌 업무가 적기 때문이다. 에스키모가 물개를 사냥하는 이유는 가족의 생존이 달려 있기 때문이다. 이런 이유로 에스키모는 얼음구멍 옆에서 창을 든 채 몇 시간이고 앉아 있으면서도 지루해하거나 스트레스를 느끼지 않는다. 그러나 직장에서의 일은 상부에서 일방적으로 하달되기 때문에 근로자들은 일의 내용이나 목적을 모른 채 일을 해야 한다. 둘째, 직장에서 적절한 피드백이 제공되지 않고, 설사 있더라도 능력을 인정하기보다는 정해진 절차나 규칙을 지켰는지를 확인하는 것에 불과하기 때문이다. 셋째, 근로자의 능력발휘에 필요한 기회가 제공되는 직업이 많지 않다. 예를 들어 높은 수준의 전문교육을 받은 젊은 변호사라 하더라도 몇 년 동안 도서관에서 각종 자료를 조사하는 단조로운 업무를 맡기도 한다. 사실 자료조사 업무는 변호사의 전문지식보다는 따분함을 참아낼 수 있는 인내력을 요할 뿐이다.

 

넷째, 권한의 부재 현상이다. 업무상 사소한 것까지 상부의 관리를 받고 있다는 느낌을 갖는 근로자는 업무에 대한 흥미를 금방 잃고 만다. 직장에서 가장 빈번하게 제기되는 불평 두 가지가 다양성의 부재와 상사와의 마찰인데 이것들은 근로자 자신이 업무상 발언권이 없는 하나의 도구로 전락했다는 느낌에서 나온다. 마지막으로 근로자는 자신의 시간활용이 외부적인 리듬에 영향을 받는다는 사실에서 스트레스를 받는다. 직장생활에서 외부적인 보상(급여, 승진, 권한 부여)은 기업 목표에 개인이 투자하는 시간의 양에 정비례하는 경향이 있다. 반면 업무의 성공적인 처리 뒤에 느끼는 보람, 실력향상에 따른 자부심 등 개인의 내부적인 보상은 이에 반비례하는 경우가 많다. 결론적으로 직장 생활에서 몰입이 어려운 것은 몰입에 필요한 조건들을 방해하는 장애요인들 때문이라고 할 수 있다.

 

  직원을 영입할 때 회사측에서는 이렇게 말합니다. “커다란 기계와도 같은 회사조직에 부합하도록 적응해 나갈 의지와 기술을 갖추고 있습니까?” 이런 태도는 그 개인을 다른 사람들과 구분하고 개성적으로 만들어 주는 요인을 무시하는 것이죠. 위대한 기업으로 거듭나고자 한다면 우리는 이렇게 말해야 합니다. “당신의 능력에서 이 업무에 도움을 줄 수 있는 요소는 무엇입니까?”

                                                         - 몬산토사 CEO 로버트 샤피로 -

 

6. 직장에서 몰입을 구축하는 법

이상적인 기업조직이란 직원 개개인이 잠재력을 발휘할 수 있도록 공간을 제공하는 기업이다. 현실적으로 다른 사람이 몰입 상태에 접어들도록 직접적인 영향을 미치는 것은 불가능하다. 하지만 적절한 환경과 여건을 만들어 줌으로써 다른 사람이 몰입을 경험할 수 있게 하는 것은 가능하다. 바람직한 기업 조직의 가장 분명한 특성은 물리적 환경이다. 예를 들어 독일의 알렌스하브 연구소는 호숫가를 따라 늘어선 15세기 농장 건물 사이에 위치해 있다. 자갈이 깔린 길을 걷다 보면 마치 중세로 되돌아간 듯한 착각에 빠진다. 서커스 공연 전문 기업인 시르크 드 솔레이는 순회공연을 다닐 때마다 항상 일종의 조립식 마을 광장을 가지고 다닌다. 그러다가 공연을 벌일 지역에 도착하면 단원들에게 편안한 분위기를 조성하기 위해 마을 광장을 만들어낸다.

 

물리적 환경 외에도 몰입이 쉽게 일어나는 근무 환경에서는 직원들의 동작이 가볍고 활기차며 웃음꽃이 피어난다. 경영층이 직원들에게 일에 대해 진지한 태도를 보이되 이것이 인생의 전부가 아니라는 입장을 보인다면 직원들의 사기는 긍정적으로 변화될 것이다. 근무환경을 개선시킬 수 있는 확실한 방법은 직원들이 자유롭게 말하고 행동할 수 있도록 회사 방침을 마련하는 것이다. 각자에게 주어진 업무에 대한 재량이나 권한도 부여하고 업무에 영향을 미치는 의사 결정에도 영향을 미칠 수 있도록 허용해야 한다.

 

직원의 자발적인 능력 계발을 자극하고 몰입을 가져오려면 목표(비전과 가치)가 분명해야 한다. 직원들이 기업의 비전과 가치에 대한 경영자의 굳은 의지를 신뢰하지 않는다면 그 조직은 자멸한다. 사무용 가구 제조업체인 밀러사의 판매 매니저는 군부대와 납품계약을 맺기 직전에 부대의 보급 장교로부터 계약체결의 대가로 뇌물을 달라는 요청을 받고 그렇게 할 수 없다고 대답했다. 매니저가 당당하게 대처할 수 있었던 것은 설령 주문을 놓치는 한이 있더라도 회사가 자신을 지지해 줄 것이라는 확신이 있었기 때문이다. 물론 목표를 명확하게 설정했다고 해서 이것이 몰입을 위한 충분조건은 아니다. 직원들 개개인이 매 순간 자신이 해야 할 일이 무엇이며 얼마나 잘 해내야 하는지 알아야 한다. 스스로 일을 처리하겠다는 능동적인 자세가 없다면 엄청난 재앙을 초래할 수도 있다. 등산가들은 등반을 하기 전에 꼼꼼하게 조사를 하고 준비도 한다. 그러나 일단 암벽을 오르기 시작하면 등반로가 생각했던 것과 상당히 다른 경우가 비일비재하다. 상황변화에 따라 등반로 변경을 하려 들지 않는다면 엄청난 대가를 치러야 할지도 모른다.      

 

수행목표의 유연성을 높이기 위해서 가장 좋은 방법은 직접 일을 하면서 배우게 하는 것이다. 부하 직원들이 풍선껌의 마케팅을 실시하든 점보제트기의 착륙 장치를 설계하든 상관없이 이들로 하여금 자신이 하는 모든 일은 스스로 통제할 수 있으며 어떤 절차든지 조직 전체의 목표달성에 도움이 된다면 유익한 것임을 경험하도록 하는 게 중요하다. 안타깝게도 대다수 직원들은 심리적 자본도 없이 직장 업무에 임한다. 이들은 행여 실패하지나 않을까 하는 두려움에 사로잡혀 있거나 일을 따분하고 짜증스럽게 느낀다. 지시 받은 일은 그런 대로 수행하지만 업무 수행 방법을 개선할 줄은 모른다. 이런 경우 유일한 해결책은 관리자가 직접 나서서 어려운 과제를 주는 것이다. 과제를 해결할 수 있는 방법은 스스로 배우든지 아니면 낙오할 수밖에 없는 것이다. 다만 여기에서 관리자는 직원이 낙오하지 않도록 든든한 안내인이 되어주어야 한다. 

 

7. 비전을 지닌 기업과 경영인

기업의 비전은 기업주나 주주의 이익을 초월하며 더 원대한 목표를 지향한다. 록히드 마틴 사의 노먼 오거스틴은 이렇게 말한다. “법적인 차원에서는 주주의 이익향상이 성취해야 할 목표입니다. 하지만 실제로 저의 꿈은 세계 최대의 항공 우주 기업을 만들어 내는 것입니다. 돈을 버는 것보다 더 숭고한 목표를 가져야 합니다.” 현재와 자아, 그리고 이익에 관심을 갖기보다 오히려 지금은 존재하지 않더라도 좀 더 바람직한 미래의 상태를 추구하는 것이 바로 비전인 것이다. 

 

경영인의 비전에서 영혼이 발현되는 방법은 다른 사람에게 이득이 될 만한 일을 하는 것이다. 존 템플턴은 이러한 가치관을 “주고자 하는 사람은 받을 것이요, 얻고자 하는 사람은 얻지 못할 것이다.”라고 표현했다. 경영인들은 기업 활동과 자선활동을 결합하기도 한다. 가령 파타고니아사는 수익의 10%를 환경보호 지원에 사용한다. 리더의 비전이 인류발전이나 환경 보전에 공헌한다든지 우주의 위대한 섭리에 순종한다든지 하는 목표를 포함하면 그 기업은 영혼을 지닌 조직으로 거듭난다. 이들은 영리를 초월한 목적을 갖고 외부를 바라보며 다른 시스템에도 도움이 될 뿐 아니라 다른 유형의 조직체도 형성하며 그 조직이 발전할 수 있도록 기여한다.

 

비전을 가진 기업인의 인생관에는 다섯 가지 특징이 있다. 첫째, 철저한 낙관주의이다. 낙관주의는 사명감 또는 소명의식에 바탕을 두는데 여기에서 소명의식이란 인생이란 무대에서 자신이 수행해야 할 의미 있는 역할이 있다는 확신을 말한다. 둘째, 성실성이다. 성실성이란 상호 신뢰의 바탕이 되는 원칙들을 일체의 심리적 동요 없이 철저하게 고수하는 자세를 의미한다. 셋째, 높은 수준의 야망과 그에 부합하는 인내심이다. 야망이란 자신이 몸담고 있는 회사를 최고의 기업으로 만든다는 열망으로 자아를 완전히 몰입시킨 형태이며, 인내심은 역경을 극복하고 어려운 과제들을 받아들이도록 해 준다. 넷째, 호기심과 배움에 대한 열망이다. 비전을 가진 리더의 소명의식에는 자신이 완벽하지 않다는 믿음과 아울러 이미 알려진 세계의 경계를 초월하고자 하는 소망이 포함되기 때문이다. 마지막으로 다른 사람의 입장에서 생각하는 감정이입과 상호존중의 자세이다. 리더들은 자신의 행동을 통해 직원, 고객, 사회전체와 주변 환경에 도움을 준다는 믿음을 갖는 것이 얼마나 중요한지를 보여주어야 한다.

 

지도자들이 자신의 업무에 몰두하며 비전을 효과적으로 전개할 수 있는 이유는 자신들의 노력이 더 살기 좋은 세상을 만드는 데 공헌한다는 확신이 있기 때문이다. 경영인들의 메시지는 인간영혼에 호소할 뿐 아니라 우리가 자아를 초월한 보다 원대한 목표를 지향해야 한다고 역설한다.

 

8. 삶에서 몰입을 창조하기

자아를 창조하기 위해서는 자신의 장점을 기반으로 삼는 것이 바람직하다. “모든 인간은 평등하게 창조되었다.”라는 선언은 현명한 정치사상이기는 하지만 인간 세계의 현실을 보여 주지는 못한다. 특별한 재능을 갖춘 사람들은 일반적으로 자신이 잘하는 것을 추구하려 하지만 재능을 발휘할 기회를 얻지 못해서 자신의 능력이 무엇인지도 깨닫지 못하는 경우가 많다. 예를 들어 존 가드너는 평범한 대학 강사로 지내다가 2차 대전을 맞아 군에 입대하게 되면서 새로운 전기를 맞은 경우에 해당한다. 그는 군에서 관리업무를 맞게 되었는데 이것이 강의를 하는 일보다 적성에 맞는다는 것을 알게 되었다. 제대 후 그는 점차 어려운 관리 및 행정 업무를 담당하게 되었고 급기야 건강, 교육, 복지 담당 장관으로 임명되기에 이르렀다. 이런 경험을 통해 가드너는 대부분의 사람들이 자신의 천부적인 능력 가운데 극히 일부만을 사용하며 진정한 잠재능력을 발견하지 못한다는 사실을 알게 되었다.

 

자신의 재능을 파악할 때 중요한 것은 여러 가지 다른 일들을 하면서 어떤 느낌이 드는지 주의를 기울이고 자신의 능력 발휘에 대한 객관적인 평가를 내리는 것이다. 목소리가 따르지 않는데도 오페라 가수가 된다는 것은 분별 없는 선택이고 운동신경이 무딘 사람이 메이저리그에서 유명선수가 되겠다는 것 역시 잘못된 판단이다. 우리가 잘할 수 있을 뿐 아니라 즐거움을 느낄 수 있는 분야에서 충분한 수요가 존재한다면 이 분야의 재능과 능력을 진지하게 계발할 필요가 있다. 다만 숨겨진 잠재능력을 아깝게 놓치지 않기 위해서는 자신의 능력을 다각도로 탐색하는 노력을 기울여야 한다.

 

예술가나 전문직 종사자들을 제외한 대부분의 사람들은 조직 내에서 일한다. 따라서 이상적으로는 회사가 직원들에게 몰입 경험을 제공할 수 있는 활동을 마련해 주어야 한다. 일터에서 자신의 실력 수준에 부합하는 난이도의 과제가 주어지도록 하기 위해 개인이 취할 수 있는 방법에는 자신이 직접 회사를 설립하는 것과 기존의 환경 중에서 자신의 능력에 맞는 곳을 발견하는 것 두 가지가 있다. 어떤 방법을 택하든 간에 자신의 가치관과 실력을 유감 없이 발휘할 수 있는 기회가 존재하는 직장을 찾아야 한다. 즉 업무를 통해 몰입을 경험할 수 있는 이른바 영혼을 지닌 근무 환경을 찾으라는 것이다.

 

몰입이론의 관점에서 볼 때 자기관리의 가장 중요한 측면은 자아의 비전과 관련한 습관을 동일선상에 맞추는 법을 배우는 것이다. 아리스토텔레스는 사람의 미덕은 오랜 시일에 걸쳐 형성된 습관의 결과로 나온다고 말했다. 사람들이 저마다 어떤 습관을 들이느냐 하는 것은 두 가지 요인에 달려 있다. 첫째는 훈련과 인성이며 둘째는 자신이 즐겨 하는 일이다. 이상적으로 볼 때 개인은 복잡성의 증가를 유도하는 활동을 학습해야 한다. TV를 보거나 도박, 마약, 파티에 탐닉하는 활동을 즐기면 아무짝에도 쓸모 없는 인물이 될 가능성이 많다. 물질주의가 지배하는 경제체제에서 공짜 점심이 없는 것처럼 정신세계에서도 아무 노력 없이 결실을 맺을 수는 없다. 만약 의식이라는 내적 현실에 정신력을 투입하려는 의지가 없이 외부적인 보상만을 추구하며 정신력을 낭비하게 되면 자신의 삶에 대한 지배력을 상실하고 만다. 

 

9. 비즈니스의 미래

애니타 로딕은 세계화가 사회적 단층현상을 범세계적으로 파급시키고 있다고 지적한다. “CEO들의 거액 연봉, 다운사이징, 이로 인한 공동체의 소멸 등은 이런 현상을 여실히 보여줍니다. 기업들은 좀 더 다루기 쉬운 노동력을 찾아 해외로 가고 노동자들에 대한 보호대책은 마련되어 있지 않습니다. 다각적인 차원에서 인류의 소외가 이루어지고 있습니다.” 애니타 로딕은 비즈니스의 성공에 힘입어 비즈니스의 위력이 확산되면 결국 우리 전체의 삶을 집어삼킬 수 있음을 암시하고 있다. 하지만 기업이 사회내부에서 획득한 권력에 뒤따르는 책임을 등한시할 경우에는 머지않아 사회의 면역 체계 자체가 자유시장 경제체제를 거부하게 될 것이다. 이러한 딜레마에 대한 해결책은 순수한 시장 경제 체제에서만 움직이는 세계관이 가져올 폐해에 대해 좀 더 분명하게 직시하는 것이다.

 

비전을 가진 경영자들은 자기 자신은 물론 다른 사람들에게도 이득을 가져다 주는 것을 가장 중요한 목표로 삼는다. 이러한 비전은 사람들로 하여금 열정을 불러일으키도록 유도할 뿐 아니라 자신이 속한 기업의 직무 그 이상을 해보겠다는 의욕을 가지게 한다. 이런 리더들에게 동기를 부여하는 소명의 유형에는 세 가지가 있다. 첫째, 소명은 최선을 다하는 것이다. 세계 최고의 항공기업을 만들겠다는 노먼 오거스틴의 각오처럼 탁월한 능력을 발휘하고자 하는 열망은 강력한 힘이며 다른 사람에게도 쉽게 전파되어 조직 전체가 흔들리지 않는 뚜렷한 목적의식을 갖도록 해 준다. 둘째, 소명은 다른 사람을 돕는 것이다. 리더의 책임감은 좋은 상품이나 용역을 제공하는데 집중되어 있는 것이 아니다. 오히려 직원, 고객, 납품업자는 물론 전체 공동체로 하여금 보다 양질의 삶을 영위할 수 있도록 도움을 제공하는 데 있는 것이다. 마지막으로 좀 더 살기 좋은 세상을 만들고자 하는 소명감이 있을 수 있다. 비전을 가진 경영자들은 소명감을 직장 생활에서 벗어난 외부 환경에서 추구하는 경향이 있다. 그리고 일부 리더들은 범세계적인 차원의 원대한 사명의식을 가슴에 품고 이것을 자신이 이끄는 조직이나 기업의 전략적 목표로 삼기도 한다. 이런 경우라면 진정한 의미의 영혼이 조직이나 기업 차원에서 승화된다고 할 수 있다

 

비전을 갖고 있더라도 이것만으로는 충분하지 않다. 비전은 조직의 경영차원에서 실천에 옮겨져야 한다. 직원들이 비전을 추구하고 이런 과정에서 발전할 수 있도록 동기를 유발하는 가장 좋은 방법은 기업 차원에서 몰입경험의 기회를 제공하는 것이다. 호소력 있는 비전을 직원들에게 제시하고 일단 신뢰가 구축되면 남은 일은 기업 차원에서 직원들이 최선을 다함으로써 자연스럽게 나타나는 업무상의 즐거움을 박탈하지 않도록 주의하는 것이다. 몰입을 가능케 하는데 필요한 조건들은 분명한 목표, 즉각적인 피드백, 실력 수준에 맞는 난이도의 과제 등이다. 이러한 조건들이 갖추어진다면 직장은 월드시리즈의 결승전이나 종교적 부활만큼이나 흥미진진한 것이 될 수 있을 것이다. 

 

본 도서요약 본은 원본 도서의 주요 내용을 5%정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약 본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.