체인지 리더쉽

체인지 리더십

 

마이클 풀란 지음 / 김정혜 옮김

 

 

아인북스 / 2006년 7월 / 207쪽 / 10,000원

 

 

 

 

▣ 저자 마이클 풀란

조직 변화와 교육 개혁 분야의 세계적 권위자. 캐나다 토론토 대학 온타리오 교육연구소(Ontario Institute For Studies Education) 소장으로, 변화 프로젝트에 대한 자문과 결과 평가를 행하고 있다. 변화 경영에 대한 그의 철학은 전 세계적으로 인정 받고 실천되고 있다. 저서로는 본 서 외에 『변화의 힘(Change Forces)』 3부작과 『리더십과 조직의 지속성(Leadership and Sustainability)』, 『변화의 돌파구(Breakthrough)』 등이 있다.

 

▣ 역자 김정혜

한양대학교 화학과를 졸업한 후 미국 필라델피아 커뮤니티 칼리지에서 SLP과정을 수료했으며, 현재 전문 번역가로 활동 중이다. 역서로는 『다가올 세대의 거대한 폭풍』, 『전략적 식스 시그마』, 『신뢰 받는 상담가』, 『설득의 힘』 등이 있다.

 

▣ Short Summary

사회가 복잡해질수록 리더는 더욱 정교한 기술을 지녀야 한다. ‘복잡성’이라는 말은 변화를 의미한다. 변화 중에서도 눈 깜짝할 사이에 일어나고, 예측 불가능하며, 비선형적인 변화를 의미한다. 변화의 속도는 갈수록 빨라지고 있다. 주변 환경이 급격히 변화할 때 그에 따라 행동하지 못하면 멸종으로 치달을 수 있다. 한편, 마음이 급하게 내달리는 상태에서 성급하게 결정 내리는 것 또한 행동하지 않는 것만큼이나 치명적이다. 이것이 바로 리더의 딜레마이다. 로버트 스타인버그(인간 지능분야의 대가)의 이론이 이런 딜레마를 잘 표현한다. “지능의 본질에는 생각하고 신속하게 행동해야 할 때가 언제이며, 생각하고 천천히 행동해야 할 때가 언제인지를 아는 것도 포함된다.”

 

이 책의 첫 번째 목적은, 리더가 변화와 관련한 핵심주제를 실천하는 방법, 즉 ‘체인지 리더십’의 실천 방법을 알려주는 것이다. 그런 핵심주제들을 이해하고 실천하면 혼돈의 상황에서 유능한 리더가 될 수 있을 것이다. 두 번째 목적은, 리더들이 다른 사람들에게 리더십을 길러주는 방법과, 그 결과 언젠가 리더가 조직을 떠나더라도 그의 부재가 조직의 생존과 성과에 영향을 미치지 않도록 대비하는 방법을 알려주는 것이다. 세 번째 목적은, ‘리더의 리더’를 더 많이 양산할 수 있도록 하는 것이다.

 

체인지 리더십의 핵심주제는 다음 다섯 가지이다. 즉, 도덕적 목표 갖기, 변화과정 이해하기, 대인관계 형성하기, 지식을 축적하고 공유하기, 응집력 형성하기이다. 이 주제들은 독립적으로 발전하지만, 상호보완적이며 함께 발전하는 특징이 있다.

 

첫째, 도덕적 목표를 갖는다는 것은 작게는 고용인과 고객, 크게는 사회 전체적인 차원에서 긍정적인 변화를 꾀하려는 의도를 갖고 행동하는 것을 의미한다. 이 책에서 도덕적 목표가 갈수록 더욱 중요해지는 데에는 필연적인 이유가 있다는 것을 보여준다. 또한 복잡한 시대에 효과적인 리더가 되고 싶다면 반드시 도덕적 목표에 따라 행동해야 한다는 점도 보여준다.

 

둘째, 리더가 변화과정을 이해하는 것은 무엇보다도 중요하다. 변화에 대한 이해가 전제되지 않은 도덕적 목표는 도덕적 해이로 이어질 수 있다. 이 책에서는 리더에게 변화과정에 대한 구체적이고 새로운 사고법을 제공하는 여섯 가지 지침을 제시한다. 여섯 가지 지침은 다음과 같다. 1) 변화의 목표는 대대적인 혁신이 아니다. 2) 최상의 아이디어를 보유하는 것만으로는 부족하다. 3) 새로운 무언가를 시도할 때 초기에 발생하는 어려움을 올바르게 인식하라. 4) 저항을 잠재적인 긍정의 힘으로 재정의 하라. 5) 문화의 재창조가 가장 중요하다. 6) 복잡성의 과학을 이해하라.

 

셋째, 모든 성공적인 변화의 공통적인 요소는 ‘관계’ 개선이다. 관계가 개선되면 상황은 좋아진다. 반대로 관계가 제자리걸음이거나 악화되면 변화의 토대가 사라진다. 따라서 리더는 반드시 다양한 사람들과 집단, 특히 자신과는 다른 사람들과의 관계를 만들어가는 데 전문가가 되어야 한다.

 

넷째, ‘지식’을 쌓고 공유하는 것 역시 무척 중요하다. 지식의 역할은 앞서 언급한 세 가지 주제와 무척 밀접하게 관련되어 있다. 첫째, 지식 축적과 공유에 대해 도덕적인 의무를 조금이라도 느끼지 않는다면 사람들은 지식을 자발적으로 공유하지 않을 것이고, 둘째, 변화의 역학이 교환을 전제로 하지 않는 경우에도 지식의 공유는 이루어지지 못할 것이며, 셋째, 관계가 수반되지 않은 데이터는 정보의 과다 공급 현상만을 더욱 부추길 뿐이다. 정보를 지식으로 전환하는 것은 ‘사회적’ 과정이므로 그러기 위해서는 원활한 관계가 필수적이다.

 

다섯째, 사람들은 복잡성으로 말미암아 계속해서 혼돈의 가장자리를 맴돌게 된다. 이처럼 가장자리에 있다는 사실은 중요한 의미를 지닌다. 바로 창의성이 그곳에 있기 때문이다. 하지만 혼란과 무질서 또한 그곳에 잠복해 있으므로 주의해야 한다. 따라서 유능한 리더는 모호함을 충분히 수용하는 한편, 언제나 ‘응집력’을 형성하는 일을 게을리 하지 않는다. 리더와 리더가 속한 집단 사이에 충분한 공감대가 형성되어 있는 한 말이다. 응집력 형성은 리더가 영원히 추구해야 하는 리더십의 중요한 요소이다.

유능한 리더들이 공통적으로 보유하고 있는 특징 가운데 좀 더 개인적인 특징으로 생각되는 요소가 있다. 그것은 ‘에너지-열정-희망’의 집합체이다. 이것과 리더십의 5대 요소 사이에는 역동적이고 상호 호혜적인 관계가 존재한다. 먼저, ‘에너지 넘치고 열정적이며 희망적인 리더’는 자신 안에서 위대한 도덕적 목표를 생성시키고, 변화에 헌신하며, 관계와 지식을 창출하고, 도덕적 목표를 강화하기 위해 응집력을 찾는다. 반대의 관점에서 그 역학 관계를 살펴보면, 리더십의 5대 요소에 헌신하는 리더들은 에너지가 넘치고 열정적이며 희망적으로 생각하고 행동할 수밖에 없다는 사실을 이해할 수 있다.

 

이 책은 리더십의 복잡성을 철저히 탐구하며, 복잡한 시대의 리더십에 적합한 통찰력과 전략, 그리고 궁극적으로 지식과 행동에 관한 진일보한 이론을 제시한다. 그리고 새로운 리더의 탄생 과정에 대해 구체적으로 살펴본다. 어떻게 해야 더욱 유능한 리더가 될 수 있을 것인가 하는 점은, 변화를 이끌어야 하는 자리에 있는 사람들을 더욱 고민하게 만드는 화두가 되었다.

 

결론적으로 말해서, 에너지와 열정, 그리고 희망을 가지고 리더십의 5대 핵심 역량을 끊임없이 적용할 때 더욱 유능한 리더가 될 수 있을 것이다. 다시 말해서, 도덕적 목표를 추구하면서 변화과정을 이해하고 관계를 형성하며 지식의 축적과 공유를 촉진하는 동시에 응집력을 형성하기 위해 노력할 때 유능한 리더는 탄생할 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

▣ 차례

Chapter 1. 체인지 리더십이란?

Chapter 2. 도덕적 목표 갖기

Chapter 3. 변화과정 이해하기

Chapter 4. 관계 형성하기

Chapter 5. 지식 축적하고 공유하기

Chapter 6. 응집력 형성하기

Chapter 7. '거북이‘ 리더십

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chapter 1. 체인지 리더십이란?

 

변화라는 말은 ‘양날의 칼’이다. 변화에는 두려움, 불안, 상실, 위험, 공황 같은 부정적인 의미와 희열, 모험, 흥분, 개선, 동기 부여 같은 긍정적인 의미가 섞여 있다. 어떤 감정이든 변화는 감정을 유발하며, 그런 감정이 고조될 때 가장 중요한 존재가 바로 리더이다. 쉽게 해결책을 찾을 수 없는 문제에는 반드시 강력한 리더십이 필요하다. 그런 문제를 단번에 해결할 수 있는 묘약 같은 것은 없다. 하지만 우리는 리더가 그런 해결책을 제공할 것으로 기대한다. 호머-딕슨은 그의 저서에서 이와 비슷한 주장을 펼친다. “우리는 리더들이 아무런 경고도 없이 위로 치달을 수 있는 복잡하게 엉킨 수많은 문제들을 해결하기를, 아니면 적어도 관리하기를 바란다.”

 

복잡한 문제를 그 어느 때보다 더욱 심도 있게 고찰하고 더욱 강력하게 이끌어 나가기 위한 사고의 틀은 다음 그림에 잘 요약되어 있다. 체인지 리더십의 5대 요소가 긍정적인 변화를 위한 독립적인 원동력인 동시에 상호보완적인 힘이라는 사실을 증명하는 명백한 이유들이 있다.

 

<리더십의 틀>

정력적인                               열정적인     리더                               희망적인                                체인지  ------- 도덕적 목표 갖기                                리더십            변화과정 이해하기                                                  관계 형성하기                                                  지식 축적하고 공유하기                                  ?              응집력 형성하기                               변화를 두려워하는 ð 조직에 대한 총체적 헌신 ð 변화를 주도하는  조직원                                                    조직원                                                              ?                                                  조직: 좋은 일이 더 많이 생기고                                                        나쁜 일은 줄어든다.

 

리더가 에너지와 열정, 그리고 희망을 가지고 리더십의 5대 핵심 역량 -도덕적 목표 갖기, 변화과정 이해하기, 관계 형성하기, 지식축적과 공유하기, 응집력 형성하기- 을 끊임없이 적용하여 조직에 대한 총체적인 헌신을 이끌어낼 때 조직에는 좋은 일이 더 많이 생기고 나쁜 일이 줄어든다. 다시 말해서, 도덕적 목표를 추구하면서 변화과정을 이해하고 관계를 형성하며 지식의 축적과 공유를 촉진하는 동시에 응집력을 형성하기 위해 노력할 때 유능한 리더는 탄생할 것이다.

 

Chapter 2. 도덕적 목표 갖기

 

도덕적 목표를 가지라는 말은 테레사 수녀 같은 사람이 되어야 한다는 뜻은 아니다. 하지만 리더라면 모두 자신의 도덕적 목표를 향상시키기 위해 부단히 노력해야 한다. 물론 리더의 자질 면에서 성실함만이 능사가 아니라는 말도 일리가 있다. 하지만 타인과 더불어 살아가며 조직 전체의 삶의 질을 개선하기 위해 부단히 노력하는 것이 리더에게 최고의 가치를 지닌 도덕적 목표임에 분명하다.

 

도덕적 목표는 오랜 시간에 걸친 인간의 진화 과정과 관련이 있다. 특히 인간이 상호 연관을 맺는 방식에서의 진화와 관련이 있다. 리들리(『매트 리들리의 붉은 여왕』의 저자)와 소버, 윌슨은 동물과 곤충, 인간의 자기중심적이면서도 협동적인 행동의 진화 과정을 추적했다. 리들리는 ‘협동적인 집단은 생존하고 이기적인 집단은 생존하지 못하기 때문에, 결국 협동적인 사회는 다른 사회를 희생시켜 살아남는다’는 흥미로운 진화 가설을 주창한다. 따라서 모든 조직의 리더들은 그들이 알든 모르든 작게는 자신이 속한 조직의 도덕적 목표에, 크게는 전체 사회의 도덕적 목표에 긍정적 혹은 부정적으로 기여하고 있는 것이다. 한편 소버와 윌슨은 사람들의 행동을 유발하는 원동력이 이기적인 동기인지 아니면 이타적인 동기인지를 따지는 것은 무익하다고 주장한다. 유능한 리더들의 행동은 그 두 가지 동기 모두에서 비롯된다는 것이다. 이것을 소버와 윌슨은 ‘동기부여의 다원성’이라고 부른다.

 

이 책에서 도덕적 목표는 고립된 가치가 아니며, 도덕적 목표를 포함한 리더십의 다섯 가지 역량을 갖추기 위해 노력하는 리더들은 모두 도덕적 목표에 열중한다는 사실을 보여 준다. 보험회사 중역이든, 학교 교장이든, 도덕적인 목표의식을 가지고 행동하지 않는다면 결코 유능한 리더가 될 수 없다. 변화의 문화 속에서 도덕적 목표를 추구하는 것이 얼마나 복잡한 일인지는 실제 사례들을 살펴보면 잘 이해할 수 있다.

 

리더십이 효과적이기 위해서는 1) ‘변화를 만든다’는 명백한 목적의식이 있어야 하고, 2) 사람들에게 어려운 문제에 정면으로 부딪치도록 동기를 부여하는 전략을 사용해야 하며, 3) 성공 지표에 의거하여 책임을 져야 하고, 4) 궁극적으로는 사람들의 내부적 헌신을 일깨워야 한다. 결국 리더십은 도덕적 목표에 대한 사람들의 인식을 얼마나 자극했는지에 따라 평가되어야 한다. 물론 복잡한 세상에서 도덕적 목표를 가지고 행동하는 것은 매우 어려운 일이다. 그 이유를 몇 가지 살펴보면 다음과 같다.

 

첫째, 서로 경쟁관계에 있는 좋은 것들이 너무나 많은데, 그것들을 모두 추구할 수는 없기 때문이다. 둘째, 더욱 근본적인 측면에서 볼 때 도덕적 목표는 많은 어려움을 수반하기 때문이다. 가령 도덕적 목표는 여러 집단의 다양한 이해관계나 목표와 조화시키는 데 있어서 상충되는 점이 반드시 존재한다.

 

이익지향적인 기업들은 도덕적 목표에 관심을 가질 때 더 큰 성과를 거둘 수 있다. 40년 가까이 로열더치셀에서 근무했던 드 게우스는 장수 기업들에 대해 연구를 했다. 그는, 많은 국가들의 신생 기업 가운데 40%가 채 10년을 버티지 못하고, 매우 탄탄한 기업들조차 평균 40년을 넘기지 못한다는 사실을 발견했다. 반면, 반세기를 넘긴 장수 기업들은 강력한 목표의식을 갖고 있었고, 기업의 이상을 지키면서도 주변 환경에 적응해갔다. 드 게우스는 부정적인 사례와 긍정적인 사례에 대해 다음과 같이 언급한다. “기업들이 파산하는 이유는, 경영자들이 경제활동에만 집중하고, 그 조직의 본질이 여타 인간 공동체와 동일하다는 사실을 망각하기 때문이다. 반면에, 건강한 생명력을 가진 기업의 구성원들은 공동의 가치에 동의하고, 기업의 목표가 자신들의 개인적인 목표를 성취하는 데 도움을 준다고 믿는다.”

 

기업이든 학교든 간에, 조직이 도덕적 목표를 갖는다는 것은 사회에 공헌하고 직원들의 헌신을 이끌어낸다는 점에서 볼 때 중장기적으로 경쟁우위적인 역량을 만들어낸다. 그러한 목표가 없는 조직은 조만간 사라질 수밖에 없다. 기껏해야 초기 전투에서만 승리하고, 그 후로는 점차 패배의 수렁으로 빠져들 것이다.

 

가르텐은 2001년에 전 세계 일류 기업 CEO 등 유명 기업인 40명을 인터뷰했다. 가르텐은 노키아사의 회장인 요르마 올릴라 같은 일부 경영인들이 사회적 책임과 직원들의 사기와 생산성, 충성심 사이에 직접적인 연결고리를 어떻게 만들어냈는지 설명한다. 하지만 가르텐은 “대부분의 리더들이 자신들의 활동무대인 기업과 환경에 영향을 미칠 전 세계적인 문제가 발생하는 것을 이해하지 못하고 있다. 또한 그들은 자신들이 해야 하는 행동에 대한 사회의 기대치와, 자신들이 할 준비가 된 행동 사이의 격차를 이해하지 못하고 있다”고 단언한다.

 

이 장에서 명심해야 할 가장 중요한 교훈은, 조직의 도덕적 목표와 지속 가능한 성과는 상호의존적이라는 사실이다. 변화의 문화 속의 리더는 그 사실을 분명히 이해해야 한다. 파스칼과 그의 동료들은, 자신들이 연구 대상으로 삼았던 7개 기업에서 그런 종류의 리더십을 구성하는 요소들을 발견했고, ‘지속 가능성’을 21세기가 해결해야 할 가장 중요한 과제라고 주장했다. “지속 가능성의 이론은, 기업은 건강한 환경, 사회적 정의, 경제적 자생력 등 3가지 요소로 이루어졌다는 것이다. 따라서 세 요소 가운데 하나라도 부족할 경우, 그 기업은 장기적인 지속 가능성을 보장 받지 못할 것이다.”

 

Chapter 3. 변화과정 이해하기

 

변화의 문화는 한편으로는 거침없는 속도와 비선형성, 다른 한편으로는 창의적인 돌파구를 생성할 수 있는 엄청난 잠재력으로 구성되며, 상반되는 그 힘들은 늘 동등하다. 따라서 변혁은 혼란이 수반되지 않고는 불가능하며 변화과정을 이해하는 것은 결코 간단하지 않다. 이 책의 목표는 변화를 더욱 효과적으로 이끌기 위해 변화를 이해하는 것이다. 우리가 이 장에서 탐구할 변화과정을 이해하는 데 도움이 되는 방법들이 아래의 목록에 요약되어 있다. 그 목표는 복잡한 변화를 이끌겠다는 의지를 갖고, 그러기 위한 마음가짐과 행동규범을 개발하는 것이다.

 

n 변화과정 이해하기

· 변화의 목표는 대대적인 혁신이 아니다.

· 최상의 아이디어를 보유하는 것만으로는 부족하다.

· 시행 초기의 어려움을 인식하라.

· 저항을 잠재적인 긍정의 힘으로 재정의하라.

· 문화의 재창조가 가장 중요하다.

· 복잡성의 과학을 이해하라.

 

위의 항목을 하나씩 본격적으로 토론하기에 앞서 리더십에 관한 골먼(『감성의 리더십』의 저자, 심리학자, EQ의 창시자)의 이론부터 살펴보자. 골먼의 이론은 위의 목록 가운데 일부와 관련이 있기 때문이다. 골먼이 제시하는 리더십의 여섯 가지 유형은 다음과 같다.

1 지시형: 복종을 요구하는 리더(“내가 시키는 대로만 해.”)

2 비전제시형: 사람들이 비전에 눈을 돌리도록 만드는 리더(“나를 따르라.”)

3 관계중시형: 조화로움과 감정적 유대를 중시하는 리더(“사람이 먼저다.”)

4 민주형 : 참여를 통해 합의를 도출하는 리더(“당신 생각은?”)

5 선도형: 높은 성과 기준을 설정하는 리더(“내가 하는 대로 하라, 지금 당장.”)

6 코치형: 미래에 대비하여 사람들을 계발하는 리더(“이렇게 해보아라.”)

 

위의 여섯 가지 유형 가운데 두 가지는 조직 풍토와 성과에 부정적인 영향을 준다. 그것은 바로 지시형 -사람들은 불만을 품고 저항한다- 과 선도형 -사람들은 압도당하고 의욕을 상실한다- 리더십이다. 나머지 네 가지 유형은 조직 풍토와 성과에 긍정적인 영향을 미친다. 이와 같은 골먼의 리더십 유형을 염두에 두고, 변화과정을 이해하기 위한 여섯 가지 항목을 차례대로 살펴보자.

 

변화의 목표는 대대적인 혁신이 아니다: 수많은 혁신을 주도하는 조직이나 리더가 승자일까? 그렇지만은 않다. 교육계에서는 그런 조직을 ‘크리스마스 트리 학교’라고 부른다. 그런 학교들은 멀리서 보면 번쩍번쩍 빛이 나지만 사실은 깊이와 응집력은 부족한 채 -혁신해야 할 것은 많고, 시간은 없고- 오로지 많은 장식품으로 겉만 화려하게 꾸며진 크리스마스 트리 같기 때문이다. 끊임없이 혁신을 부르짖는 사람은 골먼이 말하는 선도형 리더라 할 수 있다. 그러나 선도형 리더는 결국 ‘외로운 순찰대원’이 되고 마는 경우가 더러 있다.

 

최상의 아이디어를 보유하는 것만으로는 부족하다: ‘인간미가 없을 정도로 옳기만 한 사람’이 있을 것이다. 이런 사람은 최상의 아이디어를 보유하고 있을지는 몰라도 그런 아이디어에 어느 누구도 끌어들이지 못한다. 오히려 그런 리더는 정반대로 격렬한 반대에 부딪치는 경우가 많다. 이런 리더의 극단적인 유형은 골먼의 리더십 유형 중 지시형 리더이다. 하지만 좋은 아이디어를 보유하는 것은 분명 좋은 일이며, 효과적인 리더십의 요소 가운데 하나다. 골먼의 비전제시형 리더에서 보듯이 말이다. 비전제시형 리더는 자신의 접근법의 장점은 물론이고 단점까지 알아야 한다. 골먼의 주장대로 비전제시형 리더는 성공적인 리더십의 네 가지 유형 모두를 능숙하게 사용할 수 있어야 한다. “리더십의 유형 가운데 비전제시형, 민주형, 관계중시형, 코치형을 숙달한 리더는 조직의 풍토와 성과 면에서 최고의 결과를 낳는다.”

 

시행 초기의 어려움을 인식 하라: 시행 초기에 나타나는 어려움을 이해하는 리더는, 사람들이 성과나 자신감 저하로 고생할 때 두 가지 문제에 직면한다는 사실 또한 알고 있다. 변화에 관한 두려움과, 변화를 성공시키기 위한 전문적인 노하우나 기술 부족이 그것이다. 이런 상황에서는 관계중시형과 코치형 리더가 필요하다. 관계중시형 리더는 사람에게 관심을 쏟고 감정적인 유대감을 형성하는 데 집중하며, 관계를 형성하고 불화를 제거한다. 한편 코치형 리더는 사람들이 자신의 역량을 계발하고 투자하는 데 도움을 준다. 비전제시형 리더도 도움이 된다. 열정, 자신감, 긍정적 사고방식, 명확한 비전 등은 사람들이 포기하지 않고 계속 앞으로 나아가도록 격려한다.

 

저항을 잠재적인 긍정의 힘으로 재정의 하라: 우리는 우리와 생각이 같은 사람보다는 그렇지 않은 사람에게서 무언가를 배울 가능성이 더 크다. 저항하는 사람들은 두 가지 이유에서 존중할 필요가 있다. 첫째, 때로 그들은 우리가 놓쳤을지도 모르는 아이디어를 갖고 있다. 모러가 주장하듯이 때로 저항자들은 우리가 알아야 하는 중요한 무언가를 가지고 있다. 그 때문에 우리는 그들에게서 영향을 받을 수 있다. 사람들이 저항할 때는 대개 자신들이 합당하다고 생각하는 나름의 이유가 있기 때문이다. 그들은 우리가 생각조차 하지 못하는 대안들을 가지고 있을지도 모른다.

 

둘째, 저항자들은 실행의 정치학에 관한 한 결정적인 요소이다. 어떤 조직이든 조직원의 저항을 존중하는 것은 필수적이다. 저항을 무시한다면 그 대가를 치르는 일은 시간문제일 뿐이다. 이러한 이유들 때문에, 성공적인 조직은 오로지 동일한 목적을 가진 혁신가들 하고만 함께 가지는 않는다. 목적이 다른 사람들과도 관계를 형성한다.

 

문화의 재창조가 가장 중요하다: 구조는 변화를 유발하지만, 성공을 획득하는 데 있어서는 구조가 핵심은 아니다. 문화를 변화시키는 것, 다시 말해 우리의 행동양식을 바꾸는 것이 핵심이다. 나는 이것을 문화의 재창조라고 부른다. 유능한 리더는 문화의 재창조가 발전을 위해서 필수적인 조건이라는 사실을 잘 알고 있다. 변화의 문화를 이끈다는 것은 변화의 구조뿐만 아니라 변화의 문화를 만든다는 것을 의미한다. 그것은 새로운 아이디어와 그 실행을 추구하고 비판적으로 평가하며 선별적으로 통합하는 역량을 갖추는 것을 의미한다. 그것도 조직의 외부에서뿐만 아니라 조직의 내부에서도 말이다.

 

복잡성의 과학을 이해하라: 아직까지는 유능한 리더라도 복잡성의 과학(생태계처럼 수많은 인자로 복잡하게 얽혀 있는 계가 발현하는 성질은 그 구성요소인 각 인자들의 성질들을 단순히 선형적으로 결합하는 방법으로 결코 이해할 수 없다는 생각이 바탕이 된 과학)의 본질에 대한 지식과 기술을 지녀야 한다는 공감대가 형성되어 있지 않다. 파스칼과 그의 동료들이 주장하듯 복잡성의 과학은 생명과 생명체의 미스터리를 다루는 학문이다. 또한 그 학문은 생명 그 자체에 대해서는 물론이고, 우리가 조직과 리더, 그리고 사회 변화를 바라보는 사고방식에 대한 새롭고 흥미로운 통찰력을 제공한다.

 

Chapter 4. 관계 형성하기

 

도덕적 목표가 첫 번째 과제라고 하면 대인관계는 두 번째 과제이다. 도덕적 목표와 대인관계를 무시하고는 어떤 일도 성공시킬 수 없다. 예전에는 성공적인 기업의 누군가에게 성공의 원인을 물어보면 ‘사람’이라는 대답을 들었을 것이다. 하지만 그 대답은 부분적으로만 사실이다. 사실, 성공적인 변화를 만들어 내는 것은 ‘관계’이기 때문이다. 『컴플렉소노믹스』의 공동 저자인 르윈과 레진은 인간관계란 네트워킹일 뿐만 아니라 “진정한 관심에서 비롯되는 관계”의 산물이라고 주장한다. “사실, 사람들 대부분은 자신이 몸담고 있는 조직의 진정한 일원이 되고 싶어하고, 조직의 목표를 알고 싶어하며, 변화를 야기하고 싶어한다. 각 구성원의 영혼이 조직과 연결될 때, 사람들은 더욱 깊은 무언가와 연결된다. 더 큰 목표에 헌신하고, 더 큰 전체이자 네트워크의 일원으로 느끼고 싶은 열망이 그것이다.”

 

쿠제스(『리더십 챌린지』의 저자)와 포스너(미국 산타클라라대학 경영대학원 학장)가 1998년에 발표한 저서 『격려의 힘』은 기업의 영혼에 관한 강력한 메시지를 전한다. 쿠세스와 포스너는 책 첫머리에서부터 “리더는 관계를 형성한다”고 주장하며, 뒤이어 관계를 형성하는 데 필요한 일곱 가지 핵심 요소를 다음과 같이 소개한다.

1. 명확한 목표 기준을 설정하라.

2. 최선의 결과를 기대하라.

3. 관심을 기울여라.

4. 개인별로 인정을 해주어라.

5. 전개되는 상황을 알려주어라.

6. 함께 축하하라.

7. 모범을 보여라.

 

변화의 문화를 이끌고자 할 때, 즉 불안감이 고조될 때 사람들이 함께 일하는 데 도움을 주려면 ‘감성지능’이 반드시 필요하다. 감성지능은 사람들에게 늘 필요하지만, 특히 복잡한 시대를 살아가는 오늘날 감성지능은 결정적인 역할을 한다. 변화의 문화는 불안감과 긴장, 모호함으로, 아울러 창의적인 돌파구가 주는 희열로 가득 차 있다. 따라서 가장 유능한 리더는 가장 높은 지능지수를 가진 사람이 아니라 지적인 총명함을 감성지능과 통합시키는 사람이다. 골먼은 감성지능을 다섯 가지 요소로 분류했고, 그것을 개인적 능력과 사회적 능력의 범주로 나누었다.

 

n 개인적 능력

· 자기 인식 능력: 자신의 심리 상태와 선호도, 자원, 직관 등을 이해하는 능력

· 자기 통제 능력: 자신의 심리 상태와 충동, 자원 등을 관리하는 능력

n 사회적 능력

· 동기 부여 능력: 목표 달성을 이끌거나 촉진하는 능력

· 공감대 형성 능력: 다른 사람의 감정이나 요구, 걱정을 인식하는 능력

· 사교 기술: 다른 사람에게서 바람직한 반응을 유도하는 능력

 

인간관계가 리더십의 결정적인 요소라면, 높은 감성지수는 필수적인 요소이다. 다행스런 소식은 누구나 감성지능을 학습할 수 있다는 점이다. 즉, 누구든 노력을 통해서 감성지능을 끌어올릴 수 있다. 유능한 리더는 자신의 감성지능뿐만 아니라 타인의 감성지능의 발달에도 노력을 기울인다.

 

변화의 문화에서는 흔히 감정이 고조되곤 한다. 그런 감정은 때로는 의견 차이를 의미한다. 사람들은 새로운 방침에 대해 의심이나 의혹을 보이기도 하고, 때로는 노골적으로 반대를 표하기도 한다. 그러한 저항에는 어떻게 대처해야 할까? 변화의 문화 속의 리더들은 그런 저항을 몹시 환영한다. 그들은 그런 저항을 효과적으로 다루어 잠재적인 장점을 가진 것으로 변화시킨다. ‘효과적인 리더십이란 저항을 인정하는 것’이라고 정의할 수도 있을 것이다. 의견차이는 새로운 아이디어와 돌파구의 원천으로 간주할 수 있다.

 

변화의 문화에서 성공하는 조직들은 정도의 차이는 있을지언정 새로운 유형을 선별하고 조정하며 그것을 토대로 행동할 수 있는 메커니즘을 구축하는 동시에, 직원들이나 아이디어 그리고 경험 면에서 다양함을 추구한다는 사실이 입증되었다. 같은 생각을 가진 사람들에게만 투자하는 것이 반드시 좋은 방법은 아니라고 주장하는 것도 바로 이 때문이다. 리더들이 자신과 같은 생각을 가진 사람들만 지원한다면, 초기의 순조로움은 훗날 크나큰 후회로 돌아올 것이다. 반대 세력을 포용하고 소중히 여긴다면 초기의 잡음은 훗날 더 큰 결과를 낳을 것이다.

 

Chapter 5. 지식 축적하고 공유하기

 

지식 축적, 지식 공유, 지식 창출, 지식 경영. 이것은 또 하나의 유행일 뿐일까? 만일 우리가 조직의 성과에 미치는 지식의 역할을 이해하지 못하고, 그런 역할에 상응하는 메커니즘과 실행방식을 구축하여 지식 공유를 하나의 문화적 가치로 만들지 못한다면, 그러한 염려는 현실이 되어버릴 것이다. 정보를 기계라고 한다면 지식은 사람에 비유할 수 있다. 정보는 ‘사회적 생명’을 가질 때만 지식이 된다.

 

변화의 문화에서 리더가 된다는 것은 변화된 개인을 변화되지 않은 환경에 배치한다는 의미가 아니다. 변화의 문화 속에서 리더의 역할은 학습을 하고 그 학습을 공유하기 쉬운 새로운 환경을 조성하는 데 기여하는 것이다. 대부분의 조직은 기술이나 훈련에는 집중적으로 투자하지만, 지식 축적과 공유에는 거의 투자하지 않는다. 그리고 새로운 지식을 공유하고 사용하려 할 때 그것이 극도로 어려운 일이라는 사실을 깨닫는다. 노나카와 다케우치(지식창조이론의 대가)는 성공한 일본 기업들에 대한 연구를 통해, 그 기업들이 성공한 이유는 과학기술 덕분이 아니라 ‘조직적인 지식 축적’ 덕분이라고 주장한다. 그들은 이것을 “기업 전체가 새로운 지식을 창출하고, 이를 조직 전체로 확산시키며, 제품과 서비스, 그리고 시스템으로 구체화시키는 역량”이라고 설명한다. 폴리아니(지식창조이론의 대가)의 연구를 토대로 노나카와 다케우치는 형식지와 암묵지를 확실하게 구분한다. 그들의 정의에 따르면, 형식지란 ‘지식이 데이터와 정보의 형식으로 외부에 표출되어 다른 사람들과 커뮤니케이션 할 수 있게 되어 있는 것’이며, 암묵지란 ‘개인의 인식 수준 아래에서만 작용하는 기술과 신념, 이해 등의 지식’을 의미한다.

 

일본 기업들은 문자와 수치로 표현되는 지식(형식지)은 빙산의 일각에 지나지 않는다는 사실을 잘 알고 있다. 그들은 지식을 주로 ‘암묵적’이라고 생각한다. 즉, 쉽게 보이지도 않고 쉽게 표현할 수도 없다고 생각한다. 암묵지는 매우 개인적이고 형식화하기 어려워서 다른 사람과 커뮤니케이션 하거나 공유하기 어렵다. 주관적인 통찰력, 직관, 예감은 모두 암묵지에 속한다. 게다가 암묵지는 개인의 이상과 가치관, 감정뿐 아니라 행동과 경험에도 깊이 녹아 있다. 성공적인 조직은 암묵지를 이용하는데, 그들의 성공은 조직 내부와 외부의 복잡한 상호작용에서 얻어진다. 그런 상호작용이 암묵지를 끊임없이 형식지로 전환시키기 때문이다.

 

지식 축적과 공유는 결코 만만한 과제가 아니다. 그 이유는 첫째, 암묵지는 이해하기 어렵고, 둘째, 모든 암묵지가 다 유용한 것은 아니기 때문에 양질의 지식을 선별하고 생성해야 하며, 셋째, 조직의 전체 구성원이 양질의 지식을 보유하고 공유하며 사용해야 하기 때문이다. 노나카와 다케우치가 주장하듯이, “배경과 관점, 그리고 동기가 제 각각인 다양한 사람들이 암묵지를 공유하는 것은 조직이 지식을 창출하는 데 결정적인 단계이다. 개개인의 감성과 감정, 심리 모델은 상호 신뢰를 형성하기 위해 반드시 공유되어야 한다.”

 

협동적인 기업 문화와 지식 공유 사이의 인과관계에 대해 폰 크로그(지식창조이론의 대가)와 그의 동료들은 다음과 같이 설명한다. “지식의 축적과 공유를 위해서는 관계가 무척 중요하다. 개인적 지식을 공유하기 위해서는 다른 사람들이 자신의 생각을 귀담아 듣고 반응을 보일 거라는 사실을 믿어야 한다. 건설적이고 유익한 관계는 자신의 통찰력을 남들과 공유하게 하고 자신의 관심사를 자유롭게 토론하게 한다. 또한 그런 관계는 기업 내 지식 구축의 원천인 소공동체로 하여금 형식을 갖추고 스스로를 조직화할 수 있게 만든다. 원활한 관계는 지식 구축 과정에서 불신과 두려움, 불만을 제거하고, 조직 구성원들이 시장, 제품, 제조기술에서 미지의 영역을 안심하고 개척할 수 있게 한다.”

 

지식 공유 방법을 개발하는 것은, 그 방법이 협동의 문화에서 비롯되는 산물이니만큼, 역으로 지식 공유를 통해 협동의 문화를 생성시키는 것도 한 방법이다. 이 말은, 조직은 지식을 주고받는 행위를 하나의 의무 사항으로 지정해야 하고, 그것에 동참할 수 있는 기회와 동기 부여를 통해 그러한 지식 공유를 강화해야 한다는 점을 의미한다.

 

변화 문화 속의 리더는, 암묵지를 습득하는 것은 매우 중요하며, 강요의 대상이 될 수 없다는 사실을 인정한다. 유능한 리더는 지식 축적의 가치와 역할을 이해하고, 그것을 최우선 과제로 삼으며, 조직 구성원들 간에 지식 교환의 습관을 형성하고 강화한다. 이를 위해 리더들은 사람들이 이런 새로운 행동에 동참하고 그것을 평가하는 방법을 배울 수 있도록 많은 메커니즘을 개발해야 한다. 사람들에게는 최상의 아이디어를 직접 발견하고 선별할 수 있는 기회가 필요하다. 리더는 자신이 구축한 프로세스를 신뢰하고, 효과적인 리더십 유형을 추구하면서, 지식 공유의 가치를 극대화하기 위한 절차를 끊임없이 확인하고 다듬어야 한다.

 

Chapter 6. 응집력 형성하기

 

변화의 문화에서 리더가 되기 위한 새로운 사고방식은 ‘세상은 혼돈스러운 것이 아니라 복잡할 뿐이다’라는 사실을 깨닫는 데서 비롯한다. 파스칼, 밀레먼, 기오이아가 제시한 ‘살아 있는 시스템’의 4가지 원칙을 보면 그 사실을 확실하게 이해할 수 있다.

1. ‘평형 상태’는 ‘죽음’의 전조이다. 살아 있는 시스템이 평형 상태에 빠지면 그 시스템 주변에서 발생하는 변화에 대한 반응성이 떨어진다. 이는 그 시스템을 극도의 위험에 노출시킨다.

2. 살아 있는 시스템은 위협에 직면하거나 몹시 구미가 당기는 기회로부터 자극을 받을 때 ‘혼돈의 가장자리’를 향해 나아가는 법이다. 이런 상황은 더욱 높은 수준의 변화와 실험정신을 야기하며, 참신한 해결책이 발견될 가능성이 더욱 커진다.

3. 자극을 받을 때 살아 있는 시스템의 구성요소들은 스스로를 조직하고, 혼란 속에서 새로운 규범과 반복적인 행동을 나타낸다.

4. 그 어떤 것도 살아 있는 시스템이 선형적 경로를 따르도록 ‘유도’할 수 없고 종종 예상치 못한 결과가 나타나기 마련이다. 따라서 도전적 과제는 바람직한 결과에 근접하는 방식으로 그 시스템을 ‘혼란시키는’ 것이다.

 

복잡성의 과학에는 응집력의 형성과 관련한 2가지 개념이 있는데, ‘자기 조직화’와 ‘이상한 끌어당기는 힘’이 그것이다. 자기 조직화(외부로부터의 정보 입력을 기초로 하여 자발적으로 시스템 내의 조직을 개조·변경시켜 가는 것)에 따른 역학들은 너무나 강력하여 조직을 ‘새로운 상호작용과 아이디어의 결과로 만들어진’ 새로운 상태로 변화시킨다. 그러한 새로운 상태는 혁신적 돌파구를 의미하고, 그 안에서 더 큰 응집력이 형성된다. 변화의 문화 속에서 리더는 먼저 혁신적 상황과 과정을 의도적으로 만들어내고, 그런 다음 그것들을 관리한다. 사실 리더들은, 전통적이고 통제에 기반한 전략들을 사용할 때보다 이런 접근법을 통해 더 큰 영향력을 발휘한다.

 

이상한 끌어당기는 힘이라는 개념은 조직 구성원들의 열정과 헌신을 이끌어내는 경험이나 힘을 뜻한다. 예컨대 비전은 그런 역할을 할 수는 있지만, 조직의 모든 구성원들이 그것을 공유할 때와 그런 비전이 경험에서 비롯될 때, 그리고 그 결과 헌신을 생성시킬 때에만 진정한 끌어당기는 힘이 될 수 있다. 반면 이사회나 비공개 회의에서 탄생한 고매한 비전은 직원들의 관점에서 볼 때 ‘이상한’이라는 기준은 충족시키지만, ‘끌어당기는 힘’이라는 기준에는 적합하지 않다.

 

도덕적 목표는, 최고의 해결책을 찾고 조직 구성원들의 내부적 헌신을 생성하는 데 필요한 과정의 혼돈을 존중하지 않는다면, 효과가 없을 것이다. 그 과정의 혼돈 안에는 응집력을 형성하는 특징들이 숨겨져 있다. 이러한 특징 가운데 첫 번째는 이른바 수평적 책임 시스템이라는 것이다. 수직적 계급조직의 경우, 겉으로는 순종하거나 미묘하게 방해공작을 펼치고도 아무 일 없이 지나가기는 쉽다. 하지만 상호작용적 시스템에서는 그런 일은 일어날 수 없으며, 마찬가지로 좋은 일은 계급조직에서보다 더 인정 받고 공개적으로 찬양 받을 가능성이 더욱 크다. 물론 수평적 협력 조직에서는 동료 간 지원과 더불어 동료 간 압박도 존재한다.

 

두 번째 특징은 지식 축적과 공유 활동에 내재된 선별과정과 관련이 있다. 어떤 아이디어를 채택할지 여부를 결정하는 2가지 기준은, 1) 그 아이디어가 효과적인가? 2) 그것이 우리의 전반적인 목표에 부합하는가? 이다. 사실, 지식 공유는 조직에서 응집력을 형성하는 지속적인 선별장치인 셈이다. 세 번째 특징은 선별된 아이디어와 행동경로에 대한 공통된 헌신이다. 사람들은 상대방으로 하여금 최고의 아이디어에 공헌하고 아이디어를 실천하도록 하기 위해 자극하고 영감을 주며 동기를 부여한다. 또한 그런 최고의 아이디어는 그 조직의 전체적인 응집력이 강력하다는 사실을 상징한다.

 

간단히 말해서, 도덕적 목표를 갖추고 고도의 상호작용을 하는 시스템은 강력한 응집력을 형성한다. 그러한 응집력이 있을 때 우리가 경계할 것은 자기만족과 집단적인 사고, 그리고 확인하기 어려운 자신의 맹점이다. 그리하여 우리는 그것들을 피하기 위해 새로운 다양성과 새로운 혼란을 찾는다. 그리고 그 과정은 다시 반복된다.

 

Chapter 7. 거북이 리더십

 

변화의 문화에서 리더를 육성하는 데 유익한 경험적 교훈은 퐁텐(Jean de la Fontaine(1621~1695), 『우화집』의 저자, 프랑스 시인)의 우화 속의 토끼보다는 거북이처럼 행동하라는 것이다. 유능한 리더가 되는 길은 장기간에 걸쳐서 환경 속에서 서서히 학습하는 과정을 포함하기 때문이다. 이 책에서 우리는 리더십에 관한 3가지 매우 강력한 교훈을 배웠다. 그 교훈들은, 광범위한 내부적 헌신을 획득하기 위해서는 역설적이지만 느린 속도로 학습할 필요가 있고, 상황 속에서 학습하는 것이 중요하며, 조직의 모든 수준에서 리더가 필요하다는 것이다.

 

첫째, 혼돈의 상황에서 조직을 이끌 때는 클랙스턴이 ‘느린 학습’이라고 명명한 개념이 점점 더 중요해진다. 클랙스턴은 그 이유를 이렇게 제시한다. “최근 밝혀진 과학적 증거에 따르면, 더 끈기 있고 덜 의도적인 방식이 복잡하고 불명확한 상황을 이해하는 데는 더 효과적이다.” 다시 말해서, 복잡하고 비선형적인 진화의 환경에서는 시간을 두고 서서히 학습해야 할 필요성이 더욱 크다는 이야기다.

 

클랙스턴은 느린 속도로 학습을 하는 태도는 연습을 통해 갖출 수 있는 성향이라고 말했다. 유능한 리더는 그런 점을 이해하고 있다. 그들은 더욱 큰 그림을 본다. 그들은 변화의 초기에 일이 틀어져도 놀라거나 당황하지 않는다. 그것은 그들이 시간적 여유가 있기 때문이 아니라, 무언가가 성공하는 데는 시간이 걸린다는 사실을 이해하기 때문이다. 유능한 리더는 상황이 허락하는 한 시간을 갖고 서두르지 않으며, 결단력 있는 사람처럼 보이기 위해 성급하게 결론으로 뛰어들지 않는다. 그런 자질을 획득하는 데에는 시간이 걸린다. 콩거와 벤자민은 경험적 교훈을 축적하는 데 10년이란 기간이 “개인이 전문가의 수준에 오르는 최소 시간”이라고 주장한다. 경험은 집중적이어야 하고, 자신의 도덕적 목표와 비선형적 변화과정에 대한 지식을 연마하고, 다양한 집단과 관계를 형성하며, 지식을 공유하고 응집력을 형성할 수 있는 역량을 끊임없이 육성해야 한다.

 

두 번째 교훈은 장기간에 걸쳐 상황 속에서 학습하는 것이 매우 중요하다는 점이다. 이 교훈을 명확하게 이해해야 하는데, 이 교훈의 여러 측면들이 반직관적이기 때문이다. 실력 있는 사람들을 끌어들이고 보상을 하는 것은 조직의 성과에 유익하지만, 그것이 핵심은 아니다. 많은 훈련 프로그램을 제공하는 것은 유익하지만, 그 역시 한계가 있는 전략일 뿐이다. 엘모어는 재능 있는 개인들에게만 집중하는 것이 효과적이지 않은 이유를 다음과 같이 설명한다.

 

“재능 있는 개인들에게 집중하는 전략에는, 개선이라는 개념은 일을 시작할 때 알고 있는 것보다는 ‘일하는 환경에서 올바르게 행동하는 법을 배우는’ 기능이라는 인식이 빠져 있다. 조직이 개선을 이룰 수 있는 것은 성취할 가치가 있는 것에 대해 구성원들이 합의를 이루고 촉진하기 때문이며, 가치 있는 것을 성취하기 위해 필요한 행동방식을 점진적으로 학습함으로써 내부 과정을 활성화시키기 때문이다. 중요한 것은, 그런 조직들은 조직의 목표에 동참하고 그 목적을 성취하는 데 필요한 지식을 학습하려는 의지에 따라 구성원을 선발하고 보상하며 보유한다는 점이다. 요컨대 개선은 조직화된 사회적 학습을 통해 이루어진다. 자신이 일하는 환경이나 상황 속에서 행하는 학습은 최고의 보상이 수반되는 학습이다. 더욱 구체적이고(해당 상황에 맞춤 제작되고) 사회적이기(집단을 포함하기) 때문이다. 구성원들이 상황 속에서 학습을 하면 리더십이 개발되고 조직이 개선된다. 그러한 학습은 개인과 상황을 동시에 변화시킨다.”

 

변화의 문화 속에서 리더는 일상적인 학습을 위한 환경을 조성하고, 다른 리더들의 도움으로 그런 학습을 경험함으로써 리더가 되는 방법을 배운다. 요컨대, 리더의 자질은 타고나는 것이 아니라 학습을 통해 계발되는 것이다. 상황 속에서의 학습은 또한 학습 모델이 되고 멘토 역할을 하는 것이 절대적으로 중요한 이유와 방식을 명확하게 규명한다. 도덕적 목표를 명확히 하고, 감성지능을 선보이며, 호혜적인 관계와 지식 공유를 위한 상호주의 규범을 생성하는 리더들은 타의 모범이 된다. 리더들이 조직에서 이런 모든 가치와 실행방식의 모델이 되고 그것을 촉진할 때, 그들은 새로운 리더십을 계발하는 동시에 조직의 성과를 향상시킬 수 있다. 이렇게 볼 때 조직의 성과와 리더십 계발은 동일한 것이다.

 

다수를 위한 리더십을 탐구한 결론은, 내부적 헌신은 상사의 강요나 지시에 의해서는 활성화될 수 없다는 점이다. 내부적 헌신은 조직의 일상적인 활동과의 밀접한 관계 속에서 촉진되고 육성되어야 하며, 그러기 위해서는 먼저 우리 주변에 많은 리더가 있어야 한다. 조직의 모든 수준에서 훌륭한 리더가 존재한다면 대규모 조직도 상당한 내부적 헌신을 생성할 수 있다. 그리고 생성된 내부적 헌신은 스스로 영양분을 공급하며 성장할 것이다.

 

조직이 지속적으로 성과를 내기 위해서는 다양한 수준에서 리더십이 발휘되는 것이 필수적이다. 만약 리더들이 리더십의 5가지 핵심 역량인 도덕적 목표, 변화과정 이해하기, 관계 형성하기, 지식 축적하고 공유하기, 응집력 형성하기를 숙달하기 위해 노력한다면, 조직 전반에 강력한 영향을 미치는 리더가 나타날 가능성은 더욱 커질 것이다. 그런 역량을 갖추는 것은, 리더십 양성 훈련에 참여하기보다는 조직의 모든 구성원들과 함께 ‘느린 학습’과 ‘상황 속에서의 학습’에 참여함으로써 가능해질 것이다.

 

본 도서요약 본은 원본 도서의 주요 내용을 5%정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약 본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.